YES vs NO

 

“Evet” demenin gücünden bahseder büyük kitaplar. “Evet” yapabilirim anlamında yada “Evet” inanıyorum, yapacağım bağlamında.

Oysa, daha büyük kitaplar “Hayır”’ın gücünden bahseder. “Hayır” yapmak istemiyorum yada “Hayır” bu şekilde olmaz demenin gücünden.

Aslında, her iki cevabın da ne kadar güçlü olduğu ve kullanıldığı yere/zamana göre ne kadar doğru olduğu ile alakalı bir durum. Zira, basit bir “Evet” şirkete milyonlar kazandıracağı gibi, kararlı bir “Hayır” da şirketi milyonluk ve gereksiz mailyetlerden kurtarabilir.

Bu iki güçlü cevabı, şirket çalışanlarının birbiri ile olan iletişimi ve şirket ile müşteri ilişkileri  nezdinde, iki ayrı konu olarak inceleyebiliriz;

Şirket içi iletişim,

Şirket içi iletişim değişik katmanlarda olabilir. Takdir edersiniz ki “Evet” ve “Hayır”’ın şirketi en çok etkileyeceği seviye üst yönetimin nerede, nasıl kullandığı ile alakalıdır.

Önüne gelen bir projeye, dönüp şirket içine bakmadan, “Evet” alalım, hemen yapalım mantığı ile yaklaşan bir yönetici, şirketi kaldıramayacağı bir yükün altına sokmakla beraber, şirketin piyasadaki itibarına da zarar verebilir. İlk zamanlar, bu bir satış başarısı olarak görünse de kesin satış yapılmadan önce, işi yapacak departmanların yöneticilerinden, onların iş ve kaynak planları doğrultusunda fikir almayan bir üst düzey yönetici, bir “Evet”’in şirkete nasıl zarar vereceğini bir süre sonra anlayacaktır.

Aynı zamanda, söz konusu üst düzey yönetici, işi yapacak departman yöneticilerden “Hayır” cevabı aldığında, bu cevabı değerlendirme ve doğrulama konusunda zayıf kalıyorsa, şirketin potansiyel bir projeden olmasına da neden olabilir. Bu da gelecek açısından şirketi zor duruma sokabilir. Unutulmamalı ki orta düzey yöneticiler, alınacak her yeni projeye, ekstra iş yükü ve bu kaynaklar ile imkansız diyerek bakacağından, kanalda gelmek üzere olan bir projeden şirketi edebilirler. Bu durumda, şirket içerisindeki bir “Hayır”’ın ne kadar kuvvetli bir zarar verici cevap olduğunu anlayabiliriz.

Müşteri ilişkileri,

“Evet” ve “Hayır”’ın bir şirketi en çok etkilediği alanlardan biri de şüphesiz müşteri ilişkileri konusudur. Özellikle, daha önce bahsetmeye çalıştığım satış yöneticisi ve proje yöneticisi farklılıkları burada devreye giriyor. Hatta satışı, satış yöneticisi değil de üst yönetim yapmış ise durum daha da farklı olabiliyor.

“Evet, biz de bu da var” veya “Evet, bunu da yapabiliriz” gibi cevaplar, sattığı ürünün süreçlerinden bihaber satış yöneticisi ile onun sözüne güvenip ürün satın alan, yetersiz bilgiye sahip bir müşteri, şirkete “kontrat” adı altında bir bomba bırakmış olabilir. Ve tabi bu bombayı etkisiz hale getirmek de proje ve fonksiyonel yöneticilere düşecektir.

Halbuki, sattığı ürünün veya servisin sahip olduğu özelliklerin tamamına hakim olması beklenmeyen bir satış yöneticisinin en azından potansiyel gelecek sorulara nerede “Evet” ve “Hayır” diyeceğini bilmesi, kendisinin olduğu kadar şirketin itibarına da büyük katkı sağlayabilir. “Hayır” kelimesini unutmuş bir satış yöneticisi, kendisine de “Hayır” denecek günün yakın olduğunu bilmelidir.

Bunun dışında, satışı başarı ile yapılmış ve müşterinin gereksinimlerine cevap veren bir ürünün sahadaki proje yöneticisi, bitmek tükenmek bilmeyen ve sürekli kapsam dışı isteklerde bulunan müşteriye ve/veya son kullanıcıya nerede ve nasıl “Hayır” diyeceğini bilemezse, ekstra maliyet ve ekstra zamana ihtiyaç duyacaktır. “Hayır” diyemediği bu istekler, şirket içinde ona olan güveni sarsabileceği gibi, müşteri karşısında ise “Evet” dediği bir isteğin yapılamaması durumunda yaşayacağı zorluk ve itibar kaybı, kendi ve şirket açısından dönülmez kayıplara neden olabilir.

Kısacası, “Evet” ve “Hayır”’ın ne zaman ve nerede kullanıldığının yanı sıra, doğruluğunun da iyice düşünülmesi gerekmektedir.

Şirket içi (Hizmet içi) eğitimlerin ve/veya iletişimin daha da artırılması ile aynı seviyedeki herkesin (en azından temel anlamda) aynı sayfada ve aynı bilgiye sahip olması, “Evet” ve “Hayır”’ın gücünün doğru anlamda kullanılmasını sağlayacaktır.

 

 

   Mehmet Nuri Nasliç

Birleşik Arap Emirlikleri 

Görev Atanan vs Görev Yaratan

 

Bir görev atanarak çalışan ile kendi yapacağı işin planını yapanlar arasındaki büyük uçurum, şirket içi dengeleri sağlaması gereken üst yönetimlere büyük sıkıntı verebilir. “Adalet” kelimesi, bu iki farklı tip çalışan açısından büyük önem taşımaktadır.

Aslında, her iki çalışan tipi arasındaki işe bakış açısını, sorumluluk sahibi olmayı, insiyatif almayı ve geleceğe bakış açısını irdeledikten sonra adalet konusunu konuşmak daha doğru olacaktır.

İşe bakış açısı;

Tanımı ve süresi atanmış bir görevi yerine getirecek olan çalışanın yapacağı işleri planlaması kolaydır. Zira görevler, tanımı ve süresi yapılmış olmakla beraber, görev atayan kişi aynı zamanda görevi öncelik sırasına da koymuştur. Yada en azından öyle yapılması gerektiğini bilecek kadar profesyoneldir.

Diğer tarafta ise, bir amacı veya hedefi olan bir çalışanın, söz konusu amaç veya hedef doğrultusunda yapması gereken işleri ortaya çıkarması ve tüm bu işleri zaman, bütçe ve kaynak kriterlerine uygun planlaması, daha yorucu ancak bir o kadar da sahiplenilmiş bir hedefin verdiği heyecanın sahibi olarak daha değerli yapabilir. Aslında, iyi bir şirket ancak bu tarz çalışanlar ile ayakta durabilir.

Sorumluluk;

Her yönüyle şekillendirilmiş ve tanımı tamamlanmış bir görevin sorumluluğu, görevin süresi ve yapılabilirliği ile sınırlıdır. Diğer bir deyişle, önüne görev gelen kişi, sorumluluğu o görev tarafından çerçevelenmiştir. Bununla beraber, atanan görevin sorumluluğunun diğer kısmı ise, görevi tanımlayıp belli bir süre içerisinde bitirilmesi için o çalışana atayan kişide kalmaktadır. Çünkü, tanımlı bir görev, atanılan kişi tarafından başarısızlıkla sonuçlanırsa, atayan kişinin o çalışanı neden ve nasıl seçtiği sorgulanabilir.

Kendi görevlerini tanımlayan ve işlerini planlayan bir çalışanın sahipleneceği sorumluluklar üstte belirtilenin aksine, şirket içinde taşınan sorumlulukların büyük bir kısmını oluşturmaktadır.

Şöyle ki; şirketin geleceği bu şekilde çalışan insanların elinde olacağı için ve alacakları sorumluluk şirkette çalışan diğer insanları da doğrudan veya dolaylı yoldan etkileyeceği için, sorumluluk kelimesi onlar için sahiplenmenin ötesinde bir olgu olabilir.

İnsiyatif;

Görev atanan bir çalışanın alabileceği insiyatif, ancak söz konusu görev sınırları içerisinde kalmaktadır. Oysa, insiyatif konusunda sınırlar ne kadar dar olursa olsun ve çalışan hangi şekilde çalışıyor olursa olsun, insanoğlu kendi kapasitesini göstermek ve daha yararlı olmak adına sınırlanmış bir görevde daha insiyatif kullanamıyorsa, onun cesareti ve kapasitesi sorgulanmalıdır. Malesef, Ortadoğu Bölgesi ve Türkiye’de bu şekilde çalışan insanlar, yüksek kapasiteleri ve çalışkanlıklarına rağmen, cesaret konusunda yaşadığı sıkıntılar (daha önce cesaret gösterenlerin karşılaştığı sorunlardan olabilir) sebebiyle, gelebilecekleri daha iyi mevkilerden olabiliyorlar. Hatta, şirket açısından düşünürsek, zaman, bütçe ve kaynak açısından daha kaliteli iş çıkaracak çalışanlardan olabiliyorlar.

Oysa diğer tarafta insiyatifin sınırlarını zorlayan bir çalışan tipi var elimizde. Hedefleri-amaçları belirleyen, strateji sahibi, bunlar doğrultusunda görevleri ortaya çıkaran ve bu görevleri yapacak insanları seçen bu çalışanların, şüphesiz ki kullanacağı insiyatif ve insiyatifin başarısı, şirketin başarısı ve istikrarı konusunda en önemli etmenlerden biri olacaktır.

Geleceğe bakış;

Görev atanarak çalışan bir insanın önündeki kariyer planı ve kendini geliştirme çabası, ancak ve ancak verilen görevlerin söz konusu kişi ve onun yetenkleri açısından ne kadar yararlı olabileceği ile sınırlıdır. Sürekli aynı görevleri aynı şekilde yapan bir çalışanın, gelecekte de aynı ve hatta gelecekte yetersiz kalabileceği gibi, bu şekilde çalışan insana atanacak farklı ve yenilikçi görevler, bu kişinin kendini geliştiriebilmesi ve zamanla kendi işlerini planlayabilecek bir çalışan hale gelebilmesine olanak sağlayacaktır.

Halihazırda, kendi işlerini planlayan, tanımlayan ve bu doğrultuda görevler ortaya çıkaran insanlar, zaten tüm hedeflerini “iyi bir gelecek” başlığı ve sorumluluğu altında yaptığından, geleceğe bakış bu tip çalışanlar için herşey demektir.

Adalet;

Hangi tip çalışan olduğuna bakılmaksızın, her tip çalışanın hakettiği bir olgudur adalet. Öyle ki adalet olgusu oturmamış şirketler, çalışanlarının ve o şirkette çalışmak isteyenlerin baktığı en önemli kıstaslardan biridir. Bununla beraber, şirketin pazardaki itibari, çalışanlarına göstermiş olduğu adalet olgusu ile paraleldir diyebiliriz.

Fakat, görev atanarak çalışan insan ile kendi görevlerini planlayan insanlar arasındaki adalet olgusunu şu şekilde ikiye ayırabiliriz; görev atanarak çalışan insan, daha ziyade adalet bekleyen bir çalışan olabilir. Ve görevlerini planlayan çalışan ise daha ziyade doğru şekilde adalet dağıtan kişi olmak durumundadır. Bazı durumlarda ise, kendi görevlerini planlayan çalışan kişi, adalet dağıtabilecek bir çalışan olmakla beraber, adalet bekleyen biri de olabilir.

İşin özü ise; her iki farklı tipte çalışan insanlar arasındaki merci ve yetki dağılımlarını, uluslararası şirket normlarına uygun, adaletli biçimde dağıtmak şirket içerisindeki sıkıntıların üzerinden gelmeye başlamanın ilk adımı olabilir.

 

  Mehmet Nuri Nasliç

Birleşik Arap Emirlikleri

Sales/Business Development vs Project Management

Bir ürünün satışı ve teslimatı/kurulumu farklı ekipler veya insanlar tarafından yapıldığında hep sorun olmuştur. Satış pozisyonundaki kişilerin tofaş diye mercedes sattıkları ve müşterinin de mercedes yerine ferrari sahibi olacağı duygsuna sahip olması, yazılım piyasasında pek de şaşılacak bir durum değildir.

Aynı şirkette ve şirketlerin çıkarları doğrultusunda fakat farklı iki gezegende yaşayan bu iki çalışanı/birimi Yetkisel, Çalışma Şekli ve Müşteri Perspektifi açısından üç farklı şekilde karşılaştırabiliriz.

Yetki/İletişim Kanalı Açısından;

Kendine tahsis edilen ürünü müşteri portföyüne göre can alıcı yerlerini öne çıkararak satmaya çalışan bir insan ile, bu ürünü satın alan insana onu teslim edip, gerçekten satın aldığı ürün olduğuna inandırmaya çalışan kişi veya birim arasında tabi ki farklılıklar olacaktır.

Ama unutulmamalıdır ki en büyük fark tam da burada ortaya çıkıyor. Çünkü, satış birimi müşteri ile muhattap olurken, proje yönetimi birimi de son kullanıcı ile muhattap oluyor.

Bu durumda Satış Birimi, kendi kullanıcılarından gelen istekler ile piyasa araştırması yapıp doğru ürünü bulmaya çalışan bir Bilgi İşlem veya Üst Yönetim takımını buluyor karşısında. Diğer yandan Proje Yönetimi Birimi ise, satışı yapılmış bir ürünün/servisin kurulum, eğitim ve implementasyon aktivitelerini gerçekleştirmek için, istekleri doğrultusunda bir yazılım satın alındığını düşünen son kullanıcılar ile çalışmalarını yürütüyor.

Her iki birimin de başarı parametreleri (Satış Birimi -Daha çok Satış / Proje Yönetimi-Başarılı Teslimat) farklı olduğundan üst yönetimlerin, bu iki farklı birim arasındaki dengeyi doğru hedefler koyarak belirlemesi gerekmektedir.

Şöyle ki, daha çok satış, Satış Birimi açısından başarı görünmesine rağmen satılan ürünün kurulum, eğitim ve implementasyonunu yapacak yeterince Proje Yönetimi Çalışanı olmaması, projelerin başarısız olmasına ve devamında şirketin piyasada itibar kaybına sebep olabilir.

Aynı şekilde, Proje Yönetimi birimi daha sağlam/başarılı işler yapmak için proje takvimini olması gerekenden uzun ve kaynaklarını ise olması gerekenden fazla tutması halinde, proje maliyetleri artacağından, ne kadar satış yapılırsa yapılsın bir süre sonra şirketi yeteri kadar kar edemez duruma getirebilir.

Oysa bütün bu sorunlar şirketini, şirket çalışanlarını, şirket kültürünü ve şirket içi süreçleri iyi bilen üst yönetimler tarafından konulacak mantıklı ve gerçekçi hedefler ile aşılabilir hale gelebilir. Ve tabi bu dengeler arasında oluşan sorunları çözebilecek çeviklikteki yöneticiler ile birlikte.

Çalışma Şekli;

Bir elmayı satan ile satılan elma yenirken elmanın tadı, şekli ve içinden çıkabilecek sorunların giderilmesiyle sorumlu insanın çalışma şekli ve içinden geçtiği zorluklar, takdir edersiniz ki farklıdır. Ancak, her iki çalışanında yaşadığı zorluklar elma ile armut kadar farklıdır.

Satışı veya iş geliştirmeyi yapacak kişi, müşteriye gerekli sunumları ona hitap edecek şekilde “özelleştirme” yapıp sunarken, her iki taraf da hitap edilecek sektörün iş süreçleri hakkında detaylı bir bilgiye sahip değilse, kontrat imzalamaları halinde, sadece bir satışa değil aynı zamanda bu satıştan sonra implementasyon aşamasında ortaya çıkacak uyuşmazlıkların da başlangıcına imza atmış oluyorlar.

Buna örnek olarak, geniş kapsamlı bir döküman yönetim sistemi alan ancak sadece arşivleme yazılımına ihtiyaç duyan bir kurumu örnek verebiliriz. Veya, kontratlarının ekinde renkli resimler barındıran bir şirketin aldığı çok fonksiyonel bir yazıcının sadece siyah beyaz çıktı vermesi de bir örnek sayılabilir.

Bu tarz sorunlar, satıcıya problem olarak dönmeyeceği ön görülse bile, kurulum ve implementasyon sırasında operasyonu veya projeyi yöneten insanların yaşacağı uyuşmazlıklar, şirkete yine itibar kaybı ve hatta operasyon/proje yönetimi çalışanlarının yaptıkları işten soğuması olarak geri dönebilir.

Ne yazık ki olaya sadece satışı yapan şirket tarafından bakarsak biraz dar görüşlülük olur. Halbuki bunun yerine, hem satışı yapan şirketin hem de satın almayı yapan kurum/şirketin kendi içerisindeki iletişimin sağlıklı olması, bu sorunların minimize edilmesini sağlayacaktır.

Kısacası, satış sürecinde satışı yapacak şirket içerisinde henüz imzalar atılmadan satış sonrası planları da konuşulursa iletişimsizlik sorunları ortadan kalkmış ve satıştan sonraki süreç de sağlıklı şekilde planlanmış olacaktır (Tabi bunlar bir sonraki aşamaya kadar, draft plan şeklinde, high level plan olarak kalmalıdır).

Aynı şekilde, satın almayı yapacak kurum/şirket de satın alma sürecinde, kullanıcıların ihtiyaçları kesin olarak belirlemesinin yanında, bazı önemli (belki sözü geçen) kullanıcıları da teknik olarak bü sürece dahil etmesi doğru ürünün, doğru zamanda, doğru satıcıdan, doğru fiyata alınmasını sağlayacaktır.

Müşteri Perspektifi;

Her iki departmana satın alan kurum/şirket tarafından bakarsak, yine iki farklı çalışan tipi ve yine iki farkli perspektif ortaya çıkıyor.

Çoğunlukla, satın almayı yapan birim veya kişiler, satın alınan ürün hakkında detaylı teknik bilgiye sahip olmaması ile beraber alınan ürünü kullanacaklar arasında olmamasından dolayı oluşan iletişimsizlikler sinsilesi, sokağa atılan paralara veya harcanan emek ve zamana sebep oluyor.

Buna sebep olan insanların, o mevkilere nasıl geldikleri konusu tartışmaya açık. Ancak, şu bilinmelidir ki karar verici insanların %100 teknik bilgiye sahip olması beklenemez. Bunun yerine, söz konusu teknik bilgiye sahip çalışanları veya birimleri ile beraber sürekli iletişim halinde olmaları, onları bu tarz hatalardan her zaman koruyacaktır.

Diğer yandan, son kullanıcı açısından bu konuları ele aldığımızda görüyoruz ki son kullanıcı ihtiyacı olan ürünün kapsamını belirlemek de çektiği zorluk daha sonra ona uyuşmazlık olarak geri dönüyor. Örnek olarak, bir çalışma masasına ihtiyaç duyan kişi satın alacak departmana sadece çalışma masası derse ve kendisi için düşük maliyetli sadece dört bacağı olan düz bir masa alınırsa, sorunu öncelikle kendi yaptığı isteğin tanımında aramalıdır. Zira, asıl ihtiyacı olan çekmeceli, diğer mobilyalarının rengine uygun, belli bir malzemeden ve ihtiyacı olan boyutta alınacak masayı belirleyecek ilk insan kendisidir. Sonrasında satın almayı yapacak birim ile beraber maliyet, teslimat süresi, vb. konuları konuşarak istenilen ürüne son hali verilebilir.

Aynı konu yazılım sektörü için de geçerli olup bu sefer çoğunlukla, yazılıma ihtiyacı olan birimin isteklerini tam anlamıyla belirleyememesinin üzerine, bilgi işlem birimlerinin alınacak yazılımın kullanılacağı departmanın iç süreçlerini bilmemesi de eklenince, ortaya çöpe atılmış yazılımlar, kurulumu yapılmış ancak sadece bir kısmı devreye alınmış ürünler veya cüzi bir miktar ödenmek yerine büyük miktarlara gerçekleştirilicek projeler ortaya çıkıyor.

Özetleyecek olursak; hem satıcı tarafındaki birimlerin kendi içindeki koordinasyonu hem de satın almayı yapan kurum/şirket içindeki koordinasyon bir ürünün satışındaki ve uygulamasındaki başarıyı aynı oranda etkiliyor. Here iki tarafında etik kurallar çerçevesinde yapacağı görüşmelerde, süreçleri iyi bilen insanların dahil edilmesi de bu konudaki diğer bir başarı unsuru olabilir.

 

Mehmet Nuri Nasliç

Birleşik Arap Emirlikleri

Kurumsallaşma vs Memursallaşma

“Kurumsallaşma” adı altında şirket içi düzeni oturtmaya çalışırken şirketler, büyümenin getireceği yükü ve karışıklığı azaltmaya çalışıyor. Şüphesiz ki üst yönetimler, şirket çalışanlarının veriminin artması ve/veya kurulu bir düzenin getireceği düşük maliyet avantajlarını hesap ederek, büyüme planları içerisine alıyorlar kurumsallaşmayı.

 Türk insanının da Avrupalı değil Ortadoğulu olduğu gerçeğini unutmadan, kurumsallaşma ne kadar uygun Ortadoğu insanının yapısına?

Ya da mantığından ziyade duygularıyla hareket eden insanların çoğunlukta olduğu toplumlarda nasıl yönetilebilir bu süreç?

Öncelikle, kurumsallaşma kararının alındığı süreçleri görmek lazım;

1) Amatör ruh ve heyecanla kurulmuş ve belli bir büyüme ivmesini yakalamış şirketlerde, büyümenin belli bir seviyeyi geçmesi, daha önce üst yönetim tarafından yönetilen ve yönlendirilen Insan Kaynakları, Satın Alma veya dışarıdan alınan muhasebe hizmetleri için şirketin kendi bünyesinde bu veya benzer departmanların oluşturulması zorunluluğunu doğurur. Kontrolü zor, denetlenmesi şart, resmi bir süreci olmadığı takdirde şirketi zarara itecek bu departmanların oluşturulması ancak kurumsallaşma adı altında, gerekli iş süreçleri implemente edilerek yapılabilir.

2) Ellerinde iyi bir ürün ve/veya “know-how” bulunan orta ölçekli bir işletmenin (üstte bahsedilen departmanların olsa dahi) bir sonraki büyüme hamlesini yapması için ek bölümlere (Ar-Ge, vb.), gelecek potensiyel işlere göre artırılması ön görülen kaynaklara ve büyümenin sağlıklı (zaman, maliyet, vb. planlar açısından) olması için kurumsallaşma adında bir proje veya kurumsallaşmayı planlayacak ve daha sonrasında doğrulayacak bir birim oluşturulabilir.

Üstteki maddeler, kurumsallaşmanın bazı gereksinimlerinden olmakla beraber, bunlara eklenebilecek bir çok neden sektöre ve/veya pazara göre artabilir.

Türkiye’de ve Ortadoğu’da kurumsallaşma genelde aşağıdaki şekilde oluyor;

• Bu alanda tecrübesi olan insanlardan veya kurumsallaşma sürecini yönetecek danışmanlık şirketlerinde destek almayı ek maliyet olarak gören  şirketlerin çok olması bir hayli endişe verici. Zira, bir süre sonra kurumsallaşmak yerine, hala aynı kapasitede üretim yapan veya gelir sağlayan ama kurumsallaşma adı altında insan kaynaklarının ve buna paralel giderlerinin de arttığı, kendi yükünü taşıyamayan şirketler ortaya çıkıyor.
• Kurumsallaşmaya giden yolda, şirketin bu büyümesine ve kendini kanıtlamış ürünlerinin bu seviyeye gelmesine katkı sağlamış çekirdek personelin, hakettiğini düşündüğü maddi ve manevi desteği almadığı takdirde yaşadığı veya yaşayacağı bıtkınlığı ve küslüğü hesap etmeyen üst yönetimler, maalesef bu konularda önlem almakta ve/veya çalışanları için birer kişisel kariyer planı yapmakta geç kaldığı için kurumsallaştım diyen birçok şirkette tabir-i caizse memursallaşmış, hala eski düzenin daha iyi olduğunu savunan, gelecek planlarından ziyade sadece geçmişte yaptığı işlerle övünen ve mesai saatini doldurmayı bekleyen çalışan sayısının onlara getireceği yükü hafife almaktalar. Daha önce değindiğim, duygusal bir toplum olma konusu tam da burada devreye giriyor ve söz konusu çalışanların işine son verilmesi, “vefasızlık” veya “hatır saymamak” olarak nitelendiriliyor. Yine de unutulmaması gerekir ki bu sadece çalışanların bir suçu değil, aynı zamanda onların kapasitelerine göre aşılabilir hedefler ve planlar sunamayan üst yönetimlerin de mesuliyetinde bir konudur.
• Kariyerine yeni başlamış gençlerin veya başarıya aç insanların oluşturduğu ekiplerin bulunduğu şirketler kurumsallaşma yolunda daha emin adımda ilerlerken bir üstte bahsettiğim çekirdek ekibin değişime göstereceği direnç, şirketin taşıdığı amatör ruh ile beraber profesyonelce planlanmış kurumsallaşma sürecini zora sokuyor. Her türlü yeni sürecin ve değişimin implementasyonunda karşılaşılan bu dirençler, iyi bir analizden sonra geri çekilme, agresif olma veya uzlaşma gibi stratejilerle şirketin lehine dönüştürülebilir. Bu hassas süreci, başarılı şekilde yönetebilen bir şirket zaten kurumsallaşmış sayılabilir.

Bir aileye, vakıfa veya kişiye ait olması göz ardı edilmeksizin her şirketin büyümesi, kurumsallaşması ve bunları yaparken iç süreçlerini resmileştirip yazılı hale getirmesi gerekmektedir. Bunlar yapıldığı takdirde, insanlara değil hitap ettiği market pazarına (arz-talep) ve sahip olduğu süreçlerin geliştirilmesine bağlı başarılı şirketleri bu bölgede görme olasılığımız artabilir.

Ve tüm bunlar yapılırken çalışanlarına iyi birer kariyer planı sunan ve şirket ile beraber çalışanlarının da kendilerini geliştirmesini sağlayan şirketler, piyasadaki insan kaynakları güvenini artıracağından, daha başarılı insanlarla ve onların sadakati ile daha iyi yerlere gelecektir.

         Mehmet Nuri Nasliç

     Birleşik Arap Emirlikleri